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怎样改善大口径高压锅炉管的制造方法与流程

发表时间：2020-05-06 16:14:31

大口径高压锅炉管公司里的个流程毫无章法，工作现场也乱糟糟，于是，你把它整顿一番，清理出一个流程，所有作业开始加快，流程的控制变得更好，质量也开始提升，这真是奋的现象，于是，你开始照章整顿其他作业流程。这样的做法中，到底有何行不我造访过数百个自称为精益生产实践者的组织，它们都会非常骄傲地炫耀其爱的精益方案。它们也确实做得很好，不过，研究丰田公司20年后，在我看和丰田相较之下，这些组织最多只能算是“业余者。丰田花了几十年发展出精益文化，终于达到了今天的境界，但是，他们迄今仍然认为自己才刚开始了解精益，丰田以外的其他公司及其关系密切的供应商中，有多少能在精益生产方法上获得A或B+的评分呢？我无法明确地给出答案，不过，我相信***不超过19%问题在于多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维，其丰田公司辛苦地撑过了创业阶段，其主要业务是制造简单的卡车。在初期丰田公司以最原始基本的技术（例如在原木上敲订车体拼板）生产质量不佳通工具，并不怎么成功。

20世纪3o年代，大口径高压锅炉管的***造访福特汽车与通用车，研究其组装线，并仔细阅读亨利福特1926年的著作《今天与明天》（ Today and tomorrow），他们测试输送带系统、精准的机械工具，以及规模经济的概即使在第二次世界大战之前，丰田也已经认识到日本市需求太歧，无法釆取像美国那样的高生产量在美国，一条汽车生产线每个月能生产90辆，而丰田每个月只能生产9o0辆，福特公司的生产效率大约是丰田的10倍。丰田的管理者知道，若想长期生存，他们就必须调整批量生产方法，以适应日本市场。

问题是，该怎么做现在，让我们向前推进至战争刚刚结束的1950年，看看大口径高压锅炉管公司当时的情况。那时，丰田的汽车事业正处于萌芽时期，由于遭到两颗原子弹的重创，日本的大多数产业都被推毁，基础设施也几乎损失殆尽，人们也没什么钱。想象你是工厂经理人大野耐一，老板丰田英二刚从美国考察汽车工厂（行程当中包括福特的红河工厂）回国，把你叫进他的办公室，沉着冷静地交给你一项新工作（几乎所有老板结束考察之旅返回后，都会交办新工作，不是吗？）。这项新交办工作是要设法改善丰田的制造流程，向福特公司的生产效率看齐。你不禁要怀疑，时的丰田英二到底是怎么想的，根据当时的生产方式，仅仅“规模经济这一项就不是小型的丰田公司可以做到的境界，这根本就是大卫试图挑战歌利亚。特公司的批量生产方式，其设计是为了制造少数车款的庞大产量，这就是福为何当年的福特型车”只有黑色的缘故。可是，丰田的情形不同，它必须使用相同的组装线制造出多种车款，因为日本市场的需求量太低，无法以专用的生产线制造不同车款。福特公司有充足的资金及庞大的美国与国际市场；而丰田既没有金，又位于一个狭小的***，在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速周转现金（即从接到顾客订单到收取账款的期间必须缩短）。福特公司拥有完整的供应体系，丰田没有；福特公司的批量生产方式可以达成高生产量与规模经丰田没有这么做的资本。因此，丰田必须设法调整福特公司的制造流程，以同时当丰田英二和他的管理层于1950年到美国工厂12周的考察时，他们原本预期会对大口径高压锅炉管工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然，他们惊讶地发现，批量生产方法自30年代到当时，根本没有太大改变，而且事实上这种方式本身存在许多缺点他们看到许多生产设备制造了大量产品堆放储存，要稍后才会被送到另部门，以更大的设备处理此产品，然后又堆放储存一阵子，再送到节他们看到这些间断的流程步骤都以批量生产为基础，各工序之间的脱节导致大量材料变成等待输送的存货，他们看到高成本的设备，以及所谓降低每单位平均成本的效率，就是使设备不停地生产停地生产。