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大口径高压锅炉管的生产方法

发表时间：2020-05-06 16:14:57

他们也看到传统的考核制度奖励那些生产更多原料与零部件，并使设备与员工不停忙碌生产的经理这导致了生产过乘和流程的不均衡，大批量产出来的东西中可能隐藏着问题，堆在那儿数周而未被发现这种工作场所缺乏组织与控制，到处可见大型的起货机卡车搬运大批原料，看起来更像是仓库。这一切看在他们眼中，并未使他们感到丝毫的钦佩惊反，他们看到了迎头赶上的机会大野耐一而言，幸运的是，丰田英二指派他迎头赶上福特公司生产力的工作并不是要他设法使丰田和福特硬碰硬地竞争，他只需要在受到保护的日本市场中改善丰田的制造方法与流程，不过，这也已经是够困难的工作了。于是，大野耐一做了任何***经理人处于他的境况下都会做的事：他再度走访美国大口径高压锅炉管，向竞争对手学习，他也硏读亨利福特的著作《今天与明天》，毕竟，他相信，丰田必要掌握的东西之一是连续的流程，在当时，***的模范是福特的移动式组装线。亨利福特突破了传统的生产方法，设计出新的批量生产方式以应对20世纪早期的需要。批量生产方式的成功，其重要能力之一是创造岀精确的机器工具与可以交替的组件。福特也应用泰勒首创的科学管理原则，高度倚重对时间的硏究非常专业化的员工工作设计，把工程师负责的规划和员工的执行工作区分开来在《今天与明天》一书中，福特也提到了维持整条生产线无间断地制造输送原料、流程标准化，以及杜绝浪费的重要性，不过，他虽提倡这些要素，但福特公司却并未确实做到。福特公司生产数百万辆型车，随后，A型车使用相当浪费的批量生产方法，在整条价值链上囤积了大量在制品存货，把这些在制品（即零部件与物料）硬推向下一道工序。

大口径高压锅炉管看出这一点是福特的批量生产的固有缺点，丰田没有资本可以负担这样的浪费，它没有仓库、工厂空间与资金，它不能只大量地生产一种车过，它可以汲取并应用福特原始的原材料连续输送程概念〔如同组装线所展示的作业流程），发展出可以根据顾客需要而弹性变七，且同时又能提高效率的单件流作业。欲达到灵活弹性，必须使员工谙熟于持续改善的流程大野耐一于20世纪50年代重返他最了解的地方—-工厂，实地研究该如何改变游戏规则，他没有大型的大口径高压锅炉管公司作为后盾，没有便利贴，也没有 Power point件可用以改造他的业务流程，他并未使用企业资源规划（ERP），也没有互联网可快速取得与传送信息。可是，他拥有丰富的工厂实地作业知识，有全力投入的工程师、经理人与员工，他们愿意为公司的成功而全心全力奉献，在这些助力下，大大口径高压锅炉管新工厂中展开许多亲自动手”之旅，应用自动化与单件干及数十年的实务，大野耐一发展出新的丰田生产方式，当这并非只是他及其团队的功劳除了从亨利福特那儿学到的东西外，丰田生产方式也从美国汲取了许多概其中最重要的概念之一是从美国超级市场的作业流程中学到的拉动式生产方式。在营运表现优良的超级市场，当货架上陈列的个别商品数量减至足够少时才会进行补货作业，也就是说，物料的补充要根据消费情开而定。

把这个原则应用到工厂作业中，意指流程的上游工序应该等到下游工序用完或接近用完自己供应的物料或零部件时（亦即已经接近***安全存量时），才进行补充的作业。在田生产方式中，当流程下游工序的物料或零部件已经降低至***安全存量时就会发出信息，通知上游工序这和你为汽车加油的情形很类似，当车子发出需要更多油料的信息时（下游工序），车子的仪表板会显示油料已经不多，你便会到加油站（下游工序）进行补充油料的工作。当油箱里还有足够的汽油时，你根本不会去加油，可是，在量生产方式中，这种愚笨的做法則）却是经常发生、存在。